Возможно, в ходе формализации будет проведена определ

РРРРРРРР, РІ СРРґР СРСРРРР��РРСР��Р�� РСРґРС РїСРРІРРґРРР РРїСРРґРРРРРРС СРССССРєСССР��РРСР��С: ССССРРРРС Р��РРССРСРСР Р��РР�� РґСРРР��ССВССР��РСС ССРРєСР��Р��, РґРРРРІРРРС РРРґРССРССР��Р ССРРєСР��Р��, РїРСРСРСРїСРРґРВРРРР РСРІРСССРІРРРРССС. РСР РСРРРРРР РІРРРР С ССРСРР СРРіР, ССР СРРСРССРВСРР ССРРїР ССРРРС РРРРРІСР РІРСР��РРС РїСРСРССР, РєРСРССР РІРїРСРРРґССРІР��Р�� РСРґРС ССРРІРР��РІРСССС С РІРСР��РРСРРР��, РїРСРІРСССР��РР��СС РІ СРРСРССРСР РРРРР СРВРґР��РєРРСРСС Р��РРРРРРР��Р. Р СРРґР РґРРРРРіР ССРРїР РґРРРРР РССС СРРєРР РРїСРРґРРРР РРґР��РСР СРРСС РСРІРСССРІРРРРССР�� РР РїСРСРСС в РІРРРґРРРС РїСРСРССР. РРРРРР ССР РР��СР (Р��РР�� РіССРїРїР РР��С), РСРІРСССРІРРРРР РР СРРґ Р�� СРРСРССРС РІСРРіР РїСРСРССР РІ СРРРР, Р�� РСРґРС РІРїРСРРРґССРІР��Р�� РїСР��РР��РРСС СРСРРР��С Р СРР, РІ РєРРєРР Р��РРРРР СРСВРР РІСРїРРРССС РєРРРєСРСРСР СРРРР��РРСР��Р�� РґРРРРРіР РїСРСРССР. РСРРї 2, РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРРРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РІ РїСРРРєСРРР СРСРР РРРґРСРРРР��РР РґРРРРРіР ССРРїР СРІРССССС: в РРСССРРРР��Р РРССРСРРСР��РІРСС РІРСР��РРСРРІ СРРРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ. РРС РїСРСРССРРІ, РїР РєРСРССР СССРССРІСССРС РїСРРєСР��РєР СРІРСРССС РРСРґРРІРРСРІРСР��СРРСРРР, СРРСРРРССРІРСССС РІРСР��РРСС Р��С РРїСР��РР��ВРРСР��Р�� РР РСРРРІР РїСР��РРРРРР��С РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР. РСР��СРСР��СРР�� РРїСР��РР��РРСР��Р�� РРРіСС РССС СРСРРРСРСР РРіСРРР��СРРР��С РїСРСРССРРІ, СРРєР��Р РєРРє РІСРРС Р��СРїРРРРРР��С, Р��СРїРРСРСРРСР СРССССС, РєРСРССРІР СРРСРССРСР Р�� РґССРіР��Р РїРРєРРРСРРР��, РРїСРРґРРСССР��Р СРРСРІРСССРІР��Р РїСРСРССРРІ РР��РРРС-СРРСР РєРРРїРРР��Р��. Овощи Оптом

Как эта система помогает распределить ресурсы органиР

РРРє ССР СР��ССРРР РїРРРРіРРС СРСРїСРРґРРР��СС СРССССС РСРіРРР��РРСР��Р�� Р�� Р��РРРРРСС РРРїРСР��РСРСС РРСВРРСРРСССРІ, СРІСРРРРСС С СРССССРРР��? РРРє РСРР��СРРССС РІРСР СР��ССРРР РС РРРґРРР��, РїСР��РІРРґРРРРР РІ РїСРРєСР��СРСРєРР СРССРР? РРСРРС РСРіРРР��РРСР��С РР РґРРРРР РїРРРРіРСССС СРРСРєР РР ROI РїСР�� РІСВРРСР РїСРРРєСР? РРРР РРРРСРР��РєРСР��РРРРС РєРСРїРСРСР��С Jarvis РССРСР��С РєРСРїРСРСР��Р�� Jarvis Communication в РРРРРґРС СР��СРР, СРСР��РРСР��СРРІРРРРС РР СРРСРВРРСРєС, РїСРР��РРІРРґССРІР Р�� РїСРРґРРС РР��РР��РСССРСС СРРРСРРРРІ. Р РїСРСРРР РіРРґС РґРСРРґ РС РїСРРґРР СРССРРІР��Р $6,5 РР��РРР��РРР, Р�� ССР РСР РїРСРІСР РїСР��РСРСРСР РіРРґ РР ССР�� РіРРґР СССРССРІРРІРРР��С СР��СРС. РРРРСРР СРР��РєРРРР РїР СРІРР��Р РєРСРССРІРР: РР РІСРРіР РґРІР РґСРРР РІ РґРР��РС, РІРСР��С РґРІР СРСР��Р��, Р РР��РР��РСССРРС СССРРєР РІССРРІВРСРССС РІ ССР. РР��РРРР��Рє Р�� РР��РєСРСРР РІСРїРРРССС РІСР ССРРєСР��Р�� РРССРРРіР СРРРВСРРР (РєСРРР РРРРСР РРРРСР). Р СРРРСРРР Р��СРїРРСРСРССС СРСРРРРРіР��С РєРССРРР РїСРРІРРґР��РРССР�� РРІСРєР, РєРСРСРС СРРРіР��ССРС РР РРРРРСР��СРРСРСР РєРРРРРРР��С РІ РіРВРРРІР, РєРРіРґР СРРРРІРРє СРРРіРРІРСР��РІРРС. РСРР��РРССС СРРРСРРР $99. РСРРРє СР��СРС РССССР РІССРС Р�� РґРССР��Рі РР��СРРІРРіР ССРРІРС. РРРРР��СР��РєР�� РїРРРРіРСС, ССР РІ РїРСРРВРґСССР��Р 5 РРС ССРРРє РСРґРС СРІРРР��СР��РІРСССС РР 50% РРРРіРРґРР. РРРССРС СРССС СРРСРРРСРРє РР��РР��РСССРРРіР СРРРСРРР РїСР��РРРґРРРР��С РРС-РР�� РЇСРІР��СС в Р��РРРРРСС-СРРРєССР��РєС. Продвижение услуг

Важнейшим результатом стадии является достиже¬ние вз

РРРРРРСР��Р СРРСРССРСРР ССРРґР��Р�� СРІРСРССС РґРССР��РРВРР��Р РІРРР��РРРР РСРІРСССРІРРРРССР�� РР РїСРРРєС, ССР СРСРР��С РСРРРІРР РґРС СРРРґРРР��С РІРїРСРРРґССРІР��Р�� РРСР��С (Р��РСРРіСР��СРРІРРРСС) РїСРРРєСВРСС РєРРРРРґ Р�� РСРіРРРРІ СРїСРРІРРРР��С. РРРїСРСС РїРССРїРРєСР��РІ Р��РССР��ССРРР��РРСР��Р�� Р�� РІРРРґСРРР��С РРСРРґРРРРіР��Р РєРРССВРРєСР��РРіР РР СРССР��РСРєРР ССРРєР РРССРРіР��РІРСССС РІ СРРРСРС Р. РРРРСР��РР Р�� РРіР СРРРІСРСРРІ [22в24]. Р СРРРСР [22] СРССРРССР��РІРСССС РРСРєРРСРєР СР��РїРРІ РР-РїСРРРєСРРІ, Р��РРВССР��С СРРРР��СРСР ССРРІРР�� РРРРїСРРґРРРРРРССР��, в СРРРґРРР��Р РРРІРРіР РїСРВРґСРєСР (Р��РРРРІРСР��РРРСР РїСРРРєС), РІСРІРРґ Р��РРІРССРРРіР РїСРРґСРєСР РР РРРІСР ССРРРє, СР��РїРРІРР РІРРРґСРРР��Р СР��ССРРС ССРРРґРССРРР ССРРєСР��РРРРСРРССР��. РР РїСР��РРСР ССР��С РїСРРРєСРРІ РРРРР��РР��СССССС РРРІР��СР��РРССР�� СССРРєСР��РІРРССР�� СР��РїРРІ РєРРССРРєСРРІ Р�� ССР��РРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РС ССРРІРС РРРРїСРРґРВРРРРРССР�� РІ РїСРРРєСР. РРРРР��Р СРРРРСС РР-РїСРРРєСРРІ, РїСР��РІРРґРРРСР РІ СРРРСР [24], РїРРєРРСВРІРРС, ССР СССРґРРРССРСС РР РїРР��СРє РІРРР��РРРїСР��РРРРРРРіР СРСРРР��С РРРіСС РґРССР��РіРСС 70% РС РІСРР СССРґРРРРєРССР�� РїСРРРєСР. РСР��СР��РР РІ СРР, ССР РРВРєРРСР��Рє, РєРРє РїСРРІР��РР, РР РРРРС СРСРєР СРСРСРР��СРРІРСС СРРР�� Р�� ССРРІР��СС РРРґРСР��. РРС РРРРР РІ ССРР РїРРРСС, РР РїРРРРСССС СРґРРРСС ССР РР РРРіР РРРІРРРРРРР. РР, ССР СРРРРСР РР-РїСРРРєС РРСР��РРРССС С СРРРСССС СРВРРР Р�� РР Р��РРРС СРСРєР��С РіСРРР��С, в РР Р��СРєРССРРР��Р, Р РїСРРІР��РР. Торговое Оборудование

Вы можете наотрез отказываться от любых проявлений ни

РС РРРРСР РРРССРР РСРєРРСРІРСССС РС РСРСС РїСРСРІРРРР��Р РР��РРєРР РСР��СРРР РїРРР��СР��РєР��, РР РРРР��СР��РєР РСР��ССРСРРС СРРІРССРРРР Р��РРС. РСР��ССРСРРРРІР РРВРР��СР��РєР - РєРССРРІРР СРРРРРС СРСРСРРіР РРРРРґРРРРСР. РСРєРР РС РїРРР��СР��РєР�� РІ СРССРР, РїСРРґРРРРРРРР РСР��ССРСРРРР, РІРРґРС Рє РєРСРСССРСР; ССР РССРСРРР��Р РС РґРРССРІР��СРРСРРР РСРІРСССРІРРРРССР�� ССРєРРІРРґР��СРРС. РРРРРРіР��СРСР РРСРРРР ССРССР��Р СРСССРґРР��РєР�� РР РІСРС ССРРІРСС СРРРґРРССС РРРєРСРССС РСРІРСССРІРРВРРССС РР СРРРґРРР��Р РРСР��РС. РРР�� ССРСРРСР��РС РРСР��РС, РСРР�� СРРєРРІРС СРСВРР��ССРССС. РРСРРС ССР РІРРРР РСРіРРР��РРСР��С, РїСРССРїРРІСРС РІ СРРРґРРР��Р�� РґРССРРРРР РРСР��РС, СРССРРСРС СРІРР��С РСРґРР. РРРіРґР ССРІССРІР РРСР��РС РґРССРСРСРР СР��РСРР, РР��РєСР РР СРСРС ССРРґР��СС. РРРРРРР��С РІ СРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР СРССРРССССС, Р РІСССРР ССВРєРРІРРґССРІР РРРРССРР��РІРРС, ССР СРєРРРРР СРІРРР��СР��РІРСС РІРРРРРР��С. РРРіРґР РєРРВРїРРР��С СРІРРР��СР��РІРРС РІРРРРРР��С РІ РСРґРР, РСРґР�� СРРРСРСС РСССР, РСССР РСВРРССССС Рє СРРР Р�� РєРРРїРРР��Р��. РСР РСР РРРССР СРР��РРРС РІРСРССРРССС, ССР РРР�� СРРґСС. РРРєСРРїРРРР��Р РїРРРРР��СРРСРСС СССРРєСРРІ Р��РґРС Р��СРєРССР��СРРСРР РР РїРРСРС. РРРСРРРССС, РґРРР РСССРР ССРІССРІР РРСР��РС-РР-СРРРСР РР РіРСРРСР��ССРС, ССР РІС СРССРРР��СР РІСРС СРІРР��С РСРґРР РРРІСРРіРґР. РРРєРСРССР РїРРРСС, ССР Р��Р РїРСР ССРРґР��СС, ССРРС РїСРРґРРРР��СС РєРССРСС Р��РР�� РїР Р��РСР РїСР��СР��РРР. Интернет Реклама

Недостаточно просто заявить «С девяти РґРѕ пяти здесь СЃР

РРРґРССРСРСРР РїСРССР РРСРІР��СС ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРВРРРРР СРРРСРССВ, Р РїРСРР РРСРСР��СС СРІРР РІРР��РРРР��Р РР РґССРіР��Р РРРґРСР��. РРСВРїР, ССР РСРґР�� РР РРРіСС СРРРСРСС РІ РїСР��РІССРСР СРРРСР��Р СРСС. РРССРРР РІСРВРС РїСР��РССС РРСС. 9 РРєРРРРР��С РР РїСРСССРРССРІР РСРР�� РІРСР РСРіРРР��РРСР��С СРСС РРРРРРіР РїРСРРР РР СР, ССР РС Р��РССР��РР�� РР РїРВСРРРґРР��Р ССР�� РіРРґР, РР РїРРР��СР��РєР РІ РСРРСРРР��Р�� СРРРСРР ССРРґС РСР��РРСР��СРРІРРР РР РРРРР СРРґР��РРРРСР, РРРРР РїСРССРСРСР, РРРРР ССРРСР СРРРСР��Р РРССР. РРРСРРРССС, РїСР��СР��РРР СРРС - ССРР��РРССС. РРРїРРРєР, ССРєРРРРРРРРРС РР СРВРРСРР РРССР, - ССР РєРРїРРРєР, РРСРРРСРРРРС РР РєРРРСРРР СРРСРССРСР, РїР РєСРРРРР РРСР, СРРєРРІР РРРіР��РєР. РРС, РєСР ССРРіР РРРРР��С РїСР��РґРСРР��РІРРССС, СРРРґСРС СРїСРРєРССС РІ Р��ССРРРґРРІРРР��Р�� РРССРС Р�� РІСРіРРґ, РїСРРІРРґР��РРР РРР ССРСР РІСРіРРґ. РРР�� РРРСС ССРР��РРССС, РР РР Р��РРСС РР�� РРРРРСРРіР РїРРССР��С Р СРР, ССР СРРґРСРР��С РІСРСРС СРССС ССРРІРРРР��С. РРРР СРРРР, СРєРРРРР��С РР ССРС РґРВСРРІСС СРРРСР��С РРСС РїСР��РІРРРєРСРРСРР, РР РІ ССРРІРРРР��Р�� С СРР? РСРРІР��РґРСР РїСРРІР��РСРСР РСРІРС - СРєРРРРР��С СРРРґСРС РСРРР��РІРСС РСРРСР��СРРСРР СР��СРєР РїРВСРСР�� СССРРєСР��РІРРССР�� СССРґР. РСР��ССРІРС СССРССРІСССРР РїРРРРРРР��Р СР ССРР��РРСССС СРРРСР��С РРСС, СРґР��РІР��ВСРРСРР, РРСРєРРСРєР РРРРРСР��СРРСРС РїРСРРСР��РРСРСР СРРСРРРРР��С РІ ССРРІРРВРР��Р�� С РїРСРРСР��РРСРСРР�� СР��СРєРРР��. Обувь Оптом

Количество провальных проектов, требовавших РѕС‚ двадцР

РРРР��СРССРІР РїСРРІРРСРСС РїСРРРєСРРІ, ССРРРРІРРІСР��С РС РґРІРРґСРСР�� РїССР�� СРРРРІРРєР-РРС СРРРСС, РІРССР Р��Р СРРРСС Jones, 1981 [33]. РРРРіР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� РіРСРРІС СРРіРРСР��СССС С СРР, ССР ССРРРєР��РІРСССС РРРСВСР С СРРРРІРСРСРєР��Р СРРєСРСРР, РРРРРР�� С СРСРР��СРСРєР��РР�� СРРРРРСССРР��. РРґРРРєР РРР�� СРРґРєР ССР��ССРІРСС ССР РР РїСРРєСР��РєР. РРР�� ССРєРРІРРґСС СРРє, РСРґВСР Р��С РіРРРІРРР РРРРСРР СРІРСРССС Р��РРРРР СРСРРРРРіР��С. РРР�� РїСРРІРРґСС ССРРСВРєР РІСРРРРР�� РІ СРРРССРРРР��СС Р СРРСС РРРїССРРРСС Р�� Р��РСРСРСРСС РіРРРРІРВРРРРєРС, РєРСРССР РїСРРґССРР��С СРСРСС РїРРґСР��РРРРСР, РСРґСР СРРР�� СРРР��СРСССС РґРРРСС ССС СРРРСС, Р РР ССРєРРІРРґР��СС РєРРРРРєСР��РІРР. РРР�� РРСРРґСССС РІ РІРСРРР РїРР��СРєР СРСРРРРРіР��СРСРєРРіР РїСР��РРРРРСР, РєРСРССР РґРРРРР РРІСРРРСР��РР��СРРІРСС СРССС СРРРСС (РРРРР РїРРґСРРРР РР ССРР СССРРєСР СРССРєРРРРР РІ РіРРРІР 6 ВРРРС-СР��РВ), СРРіРґР РєРРє РРРїСРРІРРРР��Р Р��С РґРССРРСРРССР��, СРІСРРРРРР С СРРРРІРСРСРєР��Р СРССССРР, РРСРСССС РїРРССРРС РР��РСР��Р РїСР��РСР��СРС. РСР��СР��РРР СРРєРРС СРРРРРРС СРСРР��С РССРССР�� РїСРСРСС РІРСРїР��СРРР��С ССРРґРРВРіР ССРєРРІРРґР��СРРС. РРіР ССР��РР�� СРРС, РєРРє РІСРїРРРССС СРРРСС, Р РР РєРРє ССРєРРІРВРґР��СС СРРРСРР. РРРґРєР РєРРіРґР РРРІСР ССРєРРІРРґР��СРРС РРРРС РїРСРІРССРСССС СРР-СР, ССР СРєРРСРІРРР РС РР РРіР СРїРСРРРРССС Р��РР�� СРєРРРРРССС Рє ССРєРРІРРґССРІС. Древний китай

На еду он тратил в полтора раза больше других

На еду он тратил в полтора раза больше других. В негодующем открытом письме начальник заклеймил гастрономического преступника. Между прочим, общие расходы этого сотрудника не выбивались из ряда: излишние расходы на еду он компенсировал экономией в других областях. Он не обходился компании дороже, он просто был не таким, как все. Уникальность каждого человека - постоянный раздражитель для руководителя, слепо уверовавшего в стиль управления, взятый из производственной сферы. Руководитель, умеющий работать с людьми, напротив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений. Стабилизация проекта означает его смерть Образ мышления, характерный для производства, находящегося в стабильном состоянии, особенно плохо сочетается с ведением проектов. Мы склонны забывать, что самоцель существования проекта состоит в том, чтобы выйти из бизнеса. Единственное стабильное состояние в жизни проекта - трупное окоченение. Управление проектом должно сосредоточиваться на динамике его развития, разумеется, за исключением случаев, когда вы управляете проектом уже прерванным или находящимся на грани отмены. Но почему-то ценность людей для нового проекта мы вы- числяем, исходя из их стабильных показателей: сколько кода они могут написать или сколько могут задокументировать. И слишком мало внимания уделяем тому, какой именно качественный вклад каждый из них может внести в развитие предприятия. Несколько лет назад я вел курс проектирования в одной фирме, и один из менеджеров высшего звена буквально преследовал меня просьбой оценить некоторых слушателей (сотрудников его проекта). Особенно его интересовала одна женщина. Его сомнения выражались так: Не совсем понимаю, какая польза от нее проекту - она не гениальный разработчик, не очень разбирается в тестировании, да и вообще в чем-либо еще. Небольшое расследование выявило любопытный факт: за двенадцать лет работы в компании эта женщина участвовала исключительно в проектах, закончившихся гигантским успехом.

Это условие мотивирует подрядчика на под¬держание низких издержек, поскольку он платит 25 центов за

Это условие мотивирует подрядчика на поддержание низких издержек, поскольку он платит 25 центов за каждый доллар, потраченный сверх запланированной стоимости, и зарабатывает на 25 центов больше за каждый сэкономленный доллар. Контракты с фиксированной ценой и условием стимулирования используются чаще в долгосрочных проектах с достаточно предсказуемой стоимостью. Главное суметь договориться о приемлемой запланированной стоимости. Недобросовестные подрядчики могут воспользоваться неведением клиента, назначить нереально высокую запланированную стоимость и использовать стимулы для получения сверхприбыли. Контракты с оплатой издержек При заключении такого контракта подрядчику выплачиваются все прямые допустимые издержки (материалы, рабочая сила, транспорт) плюс комиссионные на покрытие накладных расходов и прибыли. Комиссионные оговариваются заранее и обычно составляют определенный процент от общих затрат. В небольших проектах такие контракты известны, как контракт с оплатой стоимости затрат рабочего времени и материалов, когда клиент соглашается возмещать подрядчику стоимость рабочего времени и материалов. Стоимость рабочего времени определяется почасовой или повременной системой оплаты, в которую включены прямые и косвенные издержки, а также прибыль. Подрядчик обязан документировать затраты на рабочую силу и материалы. В отличие от фиксированных контрактов, при заключении контракта с выплатой издержек все риски несет клиент. В контракте не оговаривается цена проекта до конца его осуществления. Предполагается, что подрядчик будет прилагать максимальные усилия, чтобы выполнить конкретные технические требования контракта, но не несет никакой ответственности, если работа не выполнена в рамках установленного бюджета и времени. Такие контракты часто подвергаются критике, поскольку в них мало формальных стимулов для подрядчика, чтобы контролировать издержки или время выполнения, так как им платят независимо от конечной стоимости. Основным фактором, который может служить стимулом для контроля издержек и соблюдения графика, является их репутация и способность обеспечить бизнес в будущем.

В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубива¬ем друг друга

В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубиваем друг друга. С первого дня моей работы в FEL Перри меня ненавидит и делает все, чтобы саботировать мои проекты. Нас обычно беспокоит то, что клиенты могут вносить изменения в свои требования; здесь этим будет заниматься управляющий по изготовлению и эксплуатации. Перри подвергает сомнению все, что я делаю, вносит собственные изменения в мои проекты, и это всегда хуже того, что я предлагаю. Он совершенно неуправляем. Клянусь, он ночами не спит и думает, как бы испортить мои чертежи. Ни с одним другим менеджером у меня нет таких проблем. После всех этих откровений Джоуб был обескуражен и не знал, чего ждать от встречи со Стоунбрейкером. Однако тот был вполне оптимистичен: Мне нравятся международные проекты, так как можно поехать за границу, познакомиться с другой культурой. С нетерпением жду начала работ. Когда Джоуб спросил Стоунбрейкера о способности разных членов команды работать вместе, тот ответил: Никаких проблем. Мы и раньше работали вместе, и не было никаких проблем. Конечно, Перри и Рэнкинс бывало ругались и обижались друг на друга. Рэнкинс может быть заносчивым, а Перри упрямым, но всегда удавалось разрешить конфликт. Кроме того, они оба отличные профессионалы. Они будут благоразумны. Джоуб был в полном замешательстве. По словам Гейтенби, успех проекта зависит от способности Джоуба создать команду. Управляющий по финансам не хочет участвовать в проекте. Инженер-проектировщик и менеджер по эксплуатации признаются, что не переносят друг друга, поэтому не могут работать вместе. А менеджер по людским ресурсам, раньше уже работавший над проектами с Перри и Рэнкинсом, прогнозирует безоблачные отношения и отсутствие проблем. Джоуб еще раз встретился с Гейтенби. Перед тем как обсудить структуру собраний, посвященных созданию команды, он спросил Гейтенби, что тот думает о способности членов его команды работать вместе. Гейтенби согласился, что Перри и Рэнкинс враждуют, и добавил: Поэтому мы вас и пригласили.

3.15. Проекты обслуживания запросов 127 Рис. 4.1. Эволюция приоритетов бизнеса 132 Рис. 4.2.

3.15. Проекты обслуживания запросов 127 Рис. 4.1. Эволюция приоритетов бизнеса 132 Рис. 4.2. Варианты формирования продуктов авиаперевозчика ... 135 Рис. 4.3. Продуктовая структура транспортной компании... 136 Рис. 4.4. Типовая структура жизненного цикла продукта 137 Рис, 4.5. Образование продуктовых групп 145 Рис. 4.6. Эволюция продуктовых групп 145 Рис. 5.1. Структура бизнеса управления проектами 154 Рис. 5.2. Основные составляющие СУП 157 Рис. 5.3. Технология создания СУП 160 Рис. 5.4. Стадии жизненного цикла строительного проекта 167 Рис. 5.5. Схема процедуры управления инжиниринговым проектом 176 Рис. 5.6. Зоны ответственности в строительном проекте 179 Рис. 5.7. Шаблон календарного плана стадии проектирования строительного проекта 180 Рис. 5.8. Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности 182 Рис. 5.9. Обеспечение охраны окружающей среды 183 Рис. 5.10. Обеспечение финансирования проекта 184 Рис. 5.11. Обеспечение работы по претензиям 185 Рис. 6.1. Ограничения проекта 201 Рис. 6.2. Матричная структура целевой программы 207 Рис. 6.3. Дорожная карта системы показателей целевой программы 212 Список иллюстраций Рис. 7.1 Рис. 7.2 Рис. 7.3 Рис. 7.4 Рис. 7.5 Рис. 7.6 Рис. 7.7 Уровни функционирования ИТ-службы Цели верхнего уровня функциональной стратегии ИТ-службы Барьеры на пути внедрения КИС Использование показателей для определения диапазона обоснованной численности персонала . Уровни стратегического управления компанией ... Организационная схема проекта внедрения КИС. Процесс управления инвестициями 226 227 237 242 246 252 258 Лет 1015 назад достать книгу по управлению проектами в России было практически невозможно. Западная литература не переводилась, российские авторы писали мало, а то, что было написано, выходило мизерными тиражами и не переиздавалось. Сегодня ситуация изменилась в лучшую сторону. Появилось много книг, в которых широко представлены теория, методология и инструментарий проектного управления.

Категория целиЦельПоказательФинансовая цельПовысить производительность трудаДоход на сотрудникаКли

Категория целиЦельПоказательФинансовая цельПовысить производительность трудаДоход на сотрудникаКлиентская цельУлучшить качество обслуживания клиентовВремя оформления заказовВнутренние производственные цели_ Повысить согласованность работы подразделений ОКоличество клиентов, потерянных из-за несогласованных действий персоналаЦели обучения и развитияU Повысить компьютерную грамотность персонала i !Коэффициент массового переобучения Автоматизировать наиболее критичные бизнес-процессыВыполнение плана по инвестициям в ИТ Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов но то, что их достижение невозможно без осуществления целей нижнего уровня, которые являются единственными напрямую связанными с ИТ. Если соответствующие этим целям показатели регулярно появляются на столе у топ-менеджеров, если система мотивации всех сотрудников компании сверху донизу завязана на них, то шансы проекта внедрения КИС на успех существенно повышаются. Программа действий для СЮ В качестве резюме раздела сформулируем краткую программу действий для СЮ. Шаг 1. Сформулировать и утвердить ИТ-стратегию как часть бизнес-стратегии компании. Шаг 2. Определить конкретные бизнес-цели, достижение которых возможно только с использованием ИТ. Шаг 3. Определить реальные центры сопротивления внедрению КИС и вскрыть их мотивацию. Шаг 4. Построить систему показателей, мотивирующих центры сопротивления к достижению целей.. Шаг 5. Включить отчетность по этим показателям в общую обязательную отчетность компании. 7.3. ИТ-проекты и персонал компании Человек или ресурс? При обсуждении вопроса об участии и роли конкретного человека в проекте очень часто приходится слышать словосочетание человеческий ресурс (Human Resource, П R). употребляемое обычно в одном ряду с понятиями финансовый ресурс, материальный ресурс и т. п. В этих случаях под человеческим ресурсом понимается то, что выражается в часах и стоимости. Такой ресурс складывается и вычитается, привлекается или освобождается.

.. Итого:Накладные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Командировочные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:.Прочие

.. Итого:Накладные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Командировочные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:.Прочие расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Итого ПлатежиЭтап 1 Этап ... Итого:Итого ПоступленияЭтап 1 Этап ... Итого:Поступления ПлатежиЭтап 1 Этап ... Итого: Глава 6 Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from Swedish experience) // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 1718 мая 2005 г. Самощенков С, Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко-рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru ) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru ) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 1718 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП Электронная Россия (20022010 годы). Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. 10. Товб А,, Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Глава 7 Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Содержание главы 7 7.1. Краткий обзор методологии 225 ИТ-служба партнер по бизнесу или агент влияния? 225 Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы 226 Стратегическая карта ИТ-службы 228 Ключевые показатели деятельности ИТ-службы 229 А кому сейчас легко? 233 7.

Формирование состава портфеля проектов на основании систе¬мы критериев и оценок и с использованием

Формирование состава портфеля проектов на основании системы критериев и оценок и с использованием формализованных процедур. Мониторинг и анализ исполнения проектов и подготовка отчетов и рекомендаций, относящихся к изменению как состава портфеля, так и системы критериев и оценок. Изменения в составе портфеля...t (vОпределение критериев и оценокФормирование портфеля проектов\ Анализ \ ) и выработка ) рекомендации / /Изменения в системе критериев и оценокРисунок 2.6. Процессы управления портфелем проектов Безусловно, это не отменяет полезности и даже необходимости внедрения на транспортном предприятии ТЭК методов проектного управления на уровне отдельных проектов. Соответствие проектов стратегическим целям компании Цели и критические факторы успеха Учитывая тот факт, что главной целью транспортного предприятия ТЭК является организация надежной, бесперебойной и эффективной транспортировки продукта, можно выделить два основных направления его развития (критические факторы успеха). Производственный потенциал Повышение способности предприятия обеспечивать бесперебойную подачу продукта потребителям за счет снижения аварийности, эффективного использования резервов, диспетчеризации транспортных потоков и внедрения передовых технологий. Сюда же могут быть отнесены вопросы, связанные с увеличением объемов транспортировки продукта за счет ввода новых мощностей, создания инфраструктуры и технических условий для потребления продукта в регионе. Организационный потенциал Повышение профессионального уровня управленческого и технического персонала, рост его заинтересованности в общем успехе предприятия, а также освоение и внедрение современных управленческих технологий, включая ИТ-поддержку. В качестве основы для построения системы целей может быть использована методология BSC. Однако необходимо учитывать специфику транспортного предприятия, являющегося, как правило, дочерней компанией в холдинге. Эта специфика состоит в том, что, во-первых, финансовые цели при всей их важности не являются определяющими для деятельности предприятия и, во-вторых, транспортное предприятие слабо связано с внешними клиентами (например, газотранспортное предприятие получает продукт от добывающего предприятия и передает его распределяющему предприятию и все это происходит внутри холдинга).

Если вам нравится делать что-либо, это уже не ра¬бота

Если вам нравится делать что-либо, это уже не работа. Если вам это очень нравится, то это, должно быть, греховное занятие. Вам не следует этим заниматься слишком много, а может быть, и вообще. А уж платить за это вам точно не следует. Вам, наверное, следует найти что-то другое, что больше похоже на работу. Тогда вы будете уставать, скучать и вообще будете несчастны - как все остальные. Если вы руководитель, эта реликтовая память требует, чтобы ваши люди никогда не получали удовольствия на работе. Любое свидетельство веселья или удовольствия на рабочем месте - верный признак, что некий руководитель не выполняет свои прямые обязанности. Работа не извлекается из работников с максимальной эффективностью, ведь в противном случае они не проводили бы время так хорошо. Конечно, никто и никогда прямо не говорит, что работа не должна приносить удовольствие, но идея витает повсюду, выжженная в нашем культурном подсознании. Она проявляется в виноватой застенчивости, когда нас застают восторженно хихикающими над текущей задачей. Она выходит на поверхность в нашем неохотном приятии униформы, политики нет попкорну и серьезного вида вообще, по которому так называемых профессионалов и отличают от тех, кому работа доставляет удовольствие. Эта часть посвящена противоположной посылке: работа должна приносить удовольствие. 24 Хаос и порядок Есть нечто в человеческой природе, что делает нас непримиримыми врагами хаоса. Встречая хаос, мы закатываем рукава и приступаем к работе, чтобы заменить хаос порядком. Порядок, созданный человеком, повсюду: в домах, в садах, в прическах и аккуратных сетках улиц. Однако из этого не следует, что мы были бы счастливы в отсутствие всякого хаоса. Наоборот, нам было бы скучно до слез. Хаос, еще существующий в современном обществе, - это ценный товар. Мы должны аккуратно экономить его, не давая жадинам больше положенной им доли. Жадины, как правило, - это мы, руководители. Мы часто видим хаос в своей области. И предполагаем, что наша задача - избавиться от хаоса, причем полностью.

Текучесть кадров варьируется совершенно непредсказуемо от одной орга¬низации к другой

Текучесть кадров варьируется совершенно непредсказуемо от одной организации к другой. Мы знаем о компаниях с десятипроцентной текучкой и о других, занимающихся тем же бизнесом, с текучкой в сто и более процентов. Если собрать руководителей конкурирующих компаний, можно ожидать, что текучка в фирме вашего соседа отличается от вашей более чем в два раза. Конечно, ни один из вас не имеет понятия, у кого она больше, и вы никогда это не узнаете, потому что как минимум один из вас, вероятно, работает в компании, где текучесть кадров не измеряют. Скрытая стоимость текучки Стоимость текучести кадров составляет около двадцати процентов всех затрат на содержание персонала. Но это лишь видимая часть стоимости. Существуют еще и страшные невидимые затраты, которые могут быть гораздо выше. В компаниях с высокой текучестью кадров люди склонны к деструктивным рассуждениям ближнего прицела, поскольку знают, что не слишком долго еще задержатся на своих местах. Так что если вы начнете кампанию за лучшие рабочие места для своих сотрудников, не удивляйтесь, что выше по иерархии встретится человек с таким аргументом: Минуточку. Речь идет о немалых деньгах. Если мы дадим нашим инженерам столько пространства, защиту от шума и даже уединенность, то в результате станем тратить пятьдесят долларов в месяц на человека. Умножь это на количество инженеров, и ты получишь десятки тысяч долларов. Мы не можем потратить столько денег. Я ведь тоже за производительность, как и все мы, но ты видел, какой у нас ужасный третий квартал? Разумеется, неопровержимо логичный ответ на это - своевременные вложения в разумную среду помогут избежать ужасных третьих кварталов в будущем. Но лучше не напрягайтесь. Вы столкнулись с ближним прицелом, который не собьет никакая железная логика. Этот человек скоро покинет компанию. Затраты в краткосрочной перспективе весьма ощутимы, однако долгосрочные выгоды не имеют вообще никакого значения. В организации с высокой текучкой никому не интересны долговременные планы.

Двухнедельная программа состоит из лекций, учеб¬ных ситуаций, ролевых игр, языковой практики и коро

Двухнедельная программа состоит из лекций, учебных ситуаций, ролевых игр, языковой практики и короткого теста по культурной терминологии. Программа завершается 90-минутным опросом (ответы на вопросы). В конце программы участники имеют базовое представление о том, как общаться с японцами. Они знают о том, какой информации им еще не хватает и что еще нужно изучить, чтобы стать эффективными собеседниками. Другие обучающие программы более обширные. Например, в Peace Corps участники проходят интенсивную 24-месячную программу в обслуживающей стране. Обучение включает занятия по истории и традициям страны, интенсивное языковое общение, кросскультурное обучение, а также проживание в местных семьях. Многие компании поручают проводить обучение фирмам, специализирующимся по международному и межкультурному обучению. Таблица 14-2 пытается связать продолжительность и тип обучения со скоростью овладения языком в данной стране. Рассматриваются три различных подхода к изучению материала: Таблица 14-6. ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ, ТЩАТЕЛЬНОСТЬЮ ОБУЧЕНИЯ И СКОРОСТЬЮ ОВЛАДЕНИЯ ЯЗЫКОМ Продолжитель-УровеньПодход к кросс-культурному обучениюность обучения12 месяцаВысокийЭмпирическийподходОценочный центрОпыт в данной областиСимуляцияОбширное обучениеязыку14 неделиТщательныйЭмоциональный подходОбучение культурной ассимиляцииРолевая играУчебные ситуацииКультурный шок: обучение как сократитьстрессУмеренное обучение языкуМенее неделиНизкийИнформационный подходИнструктаж о стране, районеКультурный инструктажФильмы/книгиИспользование переводчиковОбучение языку на уровне выживанияНизкий Средний ВысокийПродолжитель-Степень владения языком.ность пребыва-1 месяц и менее 212 месяцев 13 годанияИнформационный подход изучение информации и навыков на основе лекций. Эмоциональный подход изучение информации и навыков, которые увеличивают эмоциональную реакцию участников, что приводит к пониманию культуры. Эмпирический подход вариант техники эмоционального подхода, предлагающего участникам реалистическую симуляцию и сценарии.

12-12. Общий отчет о стоимости проекта На рис. 12-13 представлено крайне упрощенное сворачивание

12-12. Общий отчет о стоимости проекта На рис. 12-13 представлено крайне упрощенное сворачивание проекта в конце периода 4. Сворачивание идет по промежуточным результатам и организационным отделам. Относительно графика/сроков и колебания цен все неременные благоприятны. Отдел А имеет превышение цен $2. Проект к SV = +S10 I CV+$15 1Промежуточный результат X SV=!6-16-0 CV=16-1?--MПромежу точный результат Y SV=31-21=-t-10 С\А=3-20==+11Промежуточный результатZ sv=oВ более сложных проектах клеточки пересечения счетов издержек промежуточных результатов и организационных отделов могут давать более глубокую и исчерпывающую информацию. Пример содержит исходные данные для разработки отчета о статусе разработку опорного плана, измерение сроков/графика и отклонения стоимости. В нашем примере анализ хода работ был всего на один уровень выше уровня счета издержек. Так как данные взяты из детализированной базы, достаточно легко определить статус хода работ на всех уровнях организации и структуру распределения работы по этапам. Та же самая база последних текущих данных может дать дополнительную информацию о текущем статусе проекта и спрогнозировать затраты при завершении проекта. Далее рассказывается о подходах к получению дополнительной информации из базы данных. ПОКАЗАТЕЛИ Обычно показатели используются на уровне счета издержек и выше. На практике база данных используется для разработки показателей, позволяющих управляющему проектом и заказчику рассмотреть ход работ под разными углами. Показатель 1.00(100%) говорит о том, что все идет по плану. Показатель, превышающий 1.00, говорит о том, что ход работ опережает план. Показатель менее 1.00 свидетельствует о том, что ход работ хуже запланированного, и необходимо обратить на это внимание. Показатели выполнения работ Существует два показателя эффективности выполнения работ. Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент: Показатель стоимости выполнения (CPI) = BCWP/ACWP = 47/32 = 1,47.

Существует ряд причин, вызывающих необходимость изменений контракта

Существует ряд причин, вызывающих необходимость изменений контракта. Клиент может изменить первоначальный проект или масштаб проекта после начала его выполнения. Это вполне естественно, так как проект развивается от концепции к реальности. Например, владелец может захотеть добавить окна в частично построенный дом. Изменения рынка могут вызвать внесение новых характеристик или повысить требования к работе оборудования. Ухудшение финансового положения может заставить владельца сократить масштаб проекта. Подрядчик может инициировать изменения контракта в ответ на непредвиденные юридические проблемы. Подрядчику по строительству может потребоваться пересмотр контракта в связи с избытком грунтовых вод или отсутствием конкретного материала. В некоторых случаях изменение контракта может быть вызвано внешними причинами, такими, как новые стандарты, установленные федеральным правительством. Для внесения изменений в первоначальный контракт необходимы формальные, оговоренные процедуры. Порядок изменения контракта может стать предметом злоупотреблений. Иногда подрядчики, пользуясь неведением владельца, вздувают стоимость изменений, чтобы возместить потерянную прибыль. И наоборот, владельцы могут откладывать одобрение изменений контракта, задерживая таким образом выполнение работ проекта и увеличивая тем самым издержки подрядчика. Все стороны должны заранее оговорить правила и процедуры внесения изменений в первоначальный контракт. Перспективы управления контрактом Управление контрактом это не точная наука. Десятилетиями федеральное правительство пыталось разработать более эффективную систему администрирования контрактов. Несмотря на их усилия, средства массовой информации постоянно сообщали о злоупотреблениях. Ситуация напоминает попытки разгладить складку на восточном ковре. Усилия убрать складку в одном месте ковра неизбежно приводит к появлению складки в другом месте. Так же и каждая новая ревизия правительственной процедуры контрактов создает новые проблемы.

Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект

Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект. Они формируют ожидания людей. Через частые контакты они снижают озабоченность людей по поводу проекта, рассеивают слухи, предупреждают людей о потенциальных проблемах и закладывают основы для эффективного преодоления возможных трудностей. Если руководители проектов не берут на себя инициативу создания сети вспомогательных отношений, то у таких менеджеров они будут возникать сами по себе только тогда, когда будут появляться плохие новости или что-то будет нужно другим участникам проекта (например, данных, которые они обещали предоставить). Без частых, предварительных простых взаимодействий по несущественным вопросам отношения, вызванные необходимостью решить какую-то проблему, могут вызвать излишнюю напряженность. Стороны могут занять оборонительную позицию, прерывать друг друга и в результате утратить суть общей проблемы. Опытные руководители проектов понимают важность создания отношений до того, как они им могут понадобиться на самом деле. Они начинают устанавливать контакты с основными заинтересованными лицами уже тогда, когда еще не возникло серьезных вопросов или проблем и, следовательно, нет тревоги и подозрения. На совместных мероприятиях они ведут светские беседы и подшучивают друг над другом. Проницательные руководители проектов стремятся заручиться поддержкой потенциально важных заинтересованных лиц. Они откликаются на просьбы других о помощи, дают дополнительные советы, обмениваются информацией. При этом они устанавливают доверительные отношения, которые позволят им в дальнейшем решать более сложные проблемы. Когда один человек на основании предыдущих контактов считает другого приятным, надежным и готовым прийти на помощь, то он, вероятнее всего, скорее откликнется на просьбу о помощи и не будет выступать против, когда возникнут проблемы. Руководители проектов, которых можно назвать ветеранами своего дела, подтвердят, что личные контакты могут хорошо мотивировать. Они повышают статус другого человека в результате затрат самого ограниченного ресурса своего времени на этого человека.

Компьютерные программы предлагают опции дробления для каждой операции; однако пользуйтесь ими осмот

Компьютерные программы предлагают опции дробления для каждой операции; однако пользуйтесь ими осмотрительно. МЕТОД КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ На практике руководители проектов скрупулезно управляют резервами времени в чувствительных проектах с ограничениями по ресурсам. Например, некоторые руководители используют сетевой график с ранними началами выполнения операций и запрещают использование резерва времени любой операции без разрешения руководителя проекта. Ход выполнения проекта в процентах с учетом оставшегося времени тщательно контролируется для того, чтобы выявить любую операцию, которая опережает установленное время завершения, и позволяет начать выполнение как критических, так и некритических последующих операций досрочно. Контролирование и поощрение раннего завершения операций обеспечивает возможность не терять время, а начать выполнение последующих операций раньше за счет сэкономленного при досрочном завершении времени. Смысл в том, чтобы сэкономить резерв времени, как буфер для завершения проекта досрочно, или решить проблему с отставанием, которая может возникнуть при выполнении критических операций в дальнейшем. Элиаху Голдрэт выступает за альтернативный подход управления простоями. Он считает, что к своим оценкам люди вполне естественно добавляют время (на всякий случай). Считается, что время оценки выполнения операции в срок или раньше оправдывается лишь в 8090% случаев. Следовательно, среднее время (50/50) преувеличено примерно на 3040%. Например, по оценке программиста существует шанс 50/50, что он сможет завершить операцию за 5 дней. Однако, чтобы обеспечить успех и 267 I82А8 I105151971412В110515981202В0931249752А59312 ES 'IDEFSLRESSLLSDURIF)171819 2010 График планов Новый график ресурсов ACTESLSEFLFSlackACTRESESRLSREFRLFRSlack10426411A0022020639621A07310730044032B0145142659442C225' 5054499052C55101006210715862A7131218679101415172B1313181808991212592A4107136949712592A410713610141516171102A18182020011121217170112C131518202 Рис. 7-6. Первоначальный план сети Операция С Конец Начало Продолжительность операции с подразделением на конец и начало Рис.