Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект

Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект. Они формируют ожидания людей. Через частые контакты они снижают озабоченность людей по поводу проекта, рассеивают слухи, предупреждают людей о потенциальных проблемах и закладывают основы для эффективного преодоления возможных трудностей. Если руководители проектов не берут на себя инициативу создания сети вспомогательных отношений, то у таких менеджеров они будут возникать сами по себе только тогда, когда будут появляться плохие новости или что-то будет нужно другим участникам проекта (например, данных, которые они обещали предоставить). Без частых, предварительных простых взаимодействий по несущественным вопросам отношения, вызванные необходимостью решить какую-то проблему, могут вызвать излишнюю напряженность. Стороны могут занять оборонительную позицию, прерывать друг друга и в результате утратить суть общей проблемы. Опытные руководители проектов понимают важность создания отношений до того, как они им могут понадобиться на самом деле. Они начинают устанавливать контакты с основными заинтересованными лицами уже тогда, когда еще не возникло серьезных вопросов или проблем и, следовательно, нет тревоги и подозрения. На совместных мероприятиях они ведут светские беседы и подшучивают друг над другом. Проницательные руководители проектов стремятся заручиться поддержкой потенциально важных заинтересованных лиц. Они откликаются на просьбы других о помощи, дают дополнительные советы, обмениваются информацией. При этом они устанавливают доверительные отношения, которые позволят им в дальнейшем решать более сложные проблемы. Когда один человек на основании предыдущих контактов считает другого приятным, надежным и готовым прийти на помощь, то он, вероятнее всего, скорее откликнется на просьбу о помощи и не будет выступать против, когда возникнут проблемы. Руководители проектов, которых можно назвать ветеранами своего дела, подтвердят, что личные контакты могут хорошо мотивировать. Они повышают статус другого человека в результате затрат самого ограниченного ресурса своего времени на этого человека.

Компьютерные программы предлагают опции дробления для каждой операции; однако пользуйтесь ими осмот

Компьютерные программы предлагают опции дробления для каждой операции; однако пользуйтесь ими осмотрительно. МЕТОД КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ На практике руководители проектов скрупулезно управляют резервами времени в чувствительных проектах с ограничениями по ресурсам. Например, некоторые руководители используют сетевой график с ранними началами выполнения операций и запрещают использование резерва времени любой операции без разрешения руководителя проекта. Ход выполнения проекта в процентах с учетом оставшегося времени тщательно контролируется для того, чтобы выявить любую операцию, которая опережает установленное время завершения, и позволяет начать выполнение как критических, так и некритических последующих операций досрочно. Контролирование и поощрение раннего завершения операций обеспечивает возможность не терять время, а начать выполнение последующих операций раньше за счет сэкономленного при досрочном завершении времени. Смысл в том, чтобы сэкономить резерв времени, как буфер для завершения проекта досрочно, или решить проблему с отставанием, которая может возникнуть при выполнении критических операций в дальнейшем. Элиаху Голдрэт выступает за альтернативный подход управления простоями. Он считает, что к своим оценкам люди вполне естественно добавляют время (на всякий случай). Считается, что время оценки выполнения операции в срок или раньше оправдывается лишь в 8090% случаев. Следовательно, среднее время (50/50) преувеличено примерно на 3040%. Например, по оценке программиста существует шанс 50/50, что он сможет завершить операцию за 5 дней. Однако, чтобы обеспечить успех и 267 I82А8 I105151971412В110515981202В0931249752А59312 ES 'IDEFSLRESSLLSDURIF)171819 2010 График планов Новый график ресурсов ACTESLSEFLFSlackACTRESESRLSREFRLFRSlack10426411A0022020639621A07310730044032B0145142659442C225' 5054499052C55101006210715862A7131218679101415172B1313181808991212592A4107136949712592A410713610141516171102A18182020011121217170112C131518202 Рис. 7-6. Первоначальный план сети Операция С Конец Начало Продолжительность операции с подразделением на конец и начало Рис.

Например, один консультант по маркетингу рассказал, что од¬нажды заведующий отделом сбыта одной кру

Например, один консультант по маркетингу рассказал, что однажды заведующий отделом сбыта одной крупной фирмы нанял его для проведения независимого внешнего анализа рынка для нового продукта. Заведующий отделом сбыта предпочел не разглашать результатов отчета и попросил консультанта ни с кем не делиться полученной информацией. Он объяснил это тем, что новый продукт это любимая идея нового главного исполнительного директора компании, который рассматривает ее как свой вклад в компанию. Он говорил о том, что исполнительный директор просто одержим этим проектом и называет его своим новым детищем. Он полагал, что потеряет работу, если станет известен его критический подход. Значение корпоративной политики можно видеть и на примере печально известного компьютерного проекта ALTO компании Xerox в середине 1970-х. Проект имел огромный технологический успех; была разработана первая пригодная для работы мышка, первый лазерный принтер, первое дружественное по отношению к пользователю программное обеспечение и первая локальная сеть. Все эти разработки на пять лет опережали их ближайшего конкурента. В последующие пять лет эта возможность была утрачена из-за внутренних разногласий в компании и отсутствия хорошего спонсора проекта. Политика может влиять не только на выбор проекта, но и на те цели, которые лежат за его рамками. Отдельные люди могут усилить свое влияние в организации, осуществляя руководство необычными и важными проектами. Влияние и статус, естественно, выпадают на долю новаторов и людей, любящих риск. Точно так же менеджеры могут завоевать популярность в своих организациях, осуществляя руководство проектами, которые в значительной мере способствуют миссии организации или преодолению организационного кризиса. Многие амбициозные менеджеры стараются получить весьма выгодные политические проекты, которые позволят им быстро продвинуться по корпоративной лестнице. Например, Ли Якокка сделал свою карьеру, правильно осуществляя руководство проектированием и разработкой чрезвычайно успешного автомобиля Форд Мустанг.

(С) Операциям N и О предшествует операция М

(С) Операциям N и О предшествует операция М. Когда операция М выполнена, операции N и О могут выполняться параллельно. 79] (D) Операции Е и F предшествуют операциям G и Н. По желанию, Е и F могут выполняться одновременно. (Е) Операция А должна предшествовать С. Операция В должна предшествовать D. Путь АС независим от пути ВD. То же самое и для G и Н. Рис. А 4-2. Принципы построения сетевого графика типа ОС Как мы вскоре увидим, одно событие может являться началом или окончанием сразу нескольких операций. На рис. А 4-2 показано несколько примеров отображения отношении между операциями в сетевом графике типа ОС. Рис. А 4-2А показывает, что операция X должна быть завершена до начала операции У. Операцию X можно определить как операцию 10-11. Заметьте, что событие 11 является завершающим событием для операции X и начальным события для операции Y. Рис. А 4-2В показывает, что операции R, S и Т параллельны, т.е. независимы, и могут выполняться одновременно; однако операции R, S и Т все должны быть завершены до начала операции U. Обратите внимание, что событие 20 является завершающим событием для операций R, S и Т и начальным событием для операции U. Рис. А4-2С показывает, что операция М должна быть завершена, прежде чем можно будет начать операции N и О. По завершении операции М операции N и О рассматриваются как независимые и могут происходить одновременно. Событие 54 оказывается событием дробления, потому что более одной стрелки операций выходят из него. Рис. A 4-2D показывает, что операции Е и F могут выполняться одновременно, но обе должны быть завершены до начала операций G и Н. Событие 23 является как событием слияния, так и событием дробления. Теоретически в событии может сходиться неограниченное число операций (стрелок). На рис. А 4-2Е показаны параллельные пути АС и ВD. Операции С должна предшествовать операция А и операция В должна предшествовать операции D. Пути АС и ВD независимы друг от друга. Давайте применим эти основные правила к простому проекту создания бизнес-ценгра Колла.

• Секрет успеха лежит на поверхности и связан с тем, насколько логично мы используем западную проек

Секрет успеха лежит на поверхности и связан с тем, насколько логично мы используем западную проектную технологию. Нигде в мире не выполняют проекты в буквальном соответствии с высокими международными стандартами -иначе потребуется много ресурсов. В наших российских компаниях процесс исключения якобы "лишних" инструментов зашел очень далеко, а иногда принимает и опасные для бизнеса формы, лом книги г МОЛОДАЯ ГВАРДИЯ" ф Миин ! -А. Проектный б| Предлагаемая книга отличается от других книг по управлению проектами тем, что вместо установи Ue^a: 535 d делай так и не раздумывай даются ответы на вопросы: почему надо делать так? JBN 5 17-038748-2 " л ftf 1709908 9785170387489 14 =0 п- m ? I г- m Достаточно немного задуматься над подобными вопросами, и можно быстро построить низкоресурсную и эффективную модель проектного бизнеса. КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИКУ.ЛАРСОН УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Практическое руководство Перевод с английского PROJECT MANAGEMENT The Managerial Process Clifford F. Gray Oregon State University Erik W. Larson Oregon State University Ш Москва Дело и Сервис 2003 Irwin 11 McGraw-Hill scan: The Stainless Steel Cat ОГЛАВЛЕНИЕ Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. 528 с. ISBN 5-8018-0152-9 (русск.) ISBN 0-07-365812-Х (англ.) Книга является самым авторитетным и фундаментальным трудом из всех, когда-либо изданных на Западе, раскрывающим суть перехода от неформального к формальному и системному подходу к вопросам управления проектами. В книге раскрываются все этапы проектирования, в том числе: интеграция стратегии организации проектов; определение проекта; разработка сетевого плана; управление риском; сокращение времени исполнения проекта; календарное планирование ресурсов; организация проектов; руководство проектами; управление проектными командами; партнерство при проектировании; измерение и оценка состояния и хода выполнения работ; аудит и завершение проектирования; международные проекты; процесс управления проектами и будущее.

е. на 17%. Рассмотрим изменение показателей проекта при увеличении цены на 60% (табл. 14.16). Таблиц

е. на 17%. Рассмотрим изменение показателей проекта при увеличении цены на 60% (табл. 14.16). Таблица 14.15 Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении объема продаж на 15% 1 -й год2-й год3-й год4-й год5-й год6-й год7-й годОбъем продукции проекта00115230345345345Цена единицы продукции002020202015Доходы проекта00230046006 90069005 175Инвестиционные затраты3 0002 00000000Производственные затраты001 1502 3003 4503 4503 450Административные расходы100100500500500500500Расходы проекта3 1002 1001 6502 8003 9503 9503 950Чистый денежный поток-3 100-2 1006501 8002 9502 9501 225Чистый дисконтированный доход-3 100-5 200-4 550-2 7502003 1504 375 Таблица 14.16 Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении цены на 60% 1 -й год2-й год3-й год4-й год5-й год6-й год7-й годОбъем продукции проекта00100200300300300Цена единицы продукции003232323224Доходы проекта003 2006400960096007 200Инвестиционные затраты3 0002 00000000Производственные затраты001 0002 0003 0003 0003 000Административные расходы100100500500500500500Расходы проекта3 1002 1001 5002500350035003 500Чистый денежный поток-3 100-2 1001 7003 9006 1006 1003 700Чистый дисконтированный доход-3 100-5 200-3 500400650012 60016300 Чистый дисконтированный доход при этих условиях составляет 16 300 условных единиц, т.е. увеличился на 482%, а срок окупаемости сократился на 2 года, т.е. на 33%. Произведем расчет показателей проекта при условии увеличения инвестиционных расходов на 50%. 744 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Таблица 14.17 Управление рисками Рис. 14.9. Гистограмма относительного анализа чувствительности проекта Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении инвестиционных расходов на 50% 1-й год2-й год3-й год4-й год5-й год6-й год7-й годОбъем продукции проекта00100200300300300Цена единицы продукции002020202015Доходы проекта0020004 00060006 0004 500Инвестиционные затраты4 5003 0000000> 0Производственные затраты001 0002 0003 0003 0003 000Административные расходы100100500500500500500Расходы проекта46003 1001 500250035003 5003500Чистый денежный поток-4 600-3 1005001 500250025001 000Чистый дисконтированный доход-4 600-7 700-7 200-5 700-3 200-700300Увеличение объАма продаУ продукции на 15% Увеличение цен*1 продукции проекта] на 60% жжж.

е. на 17%. Рассмотрим изменение показателей проекта при увеличении цены на 60% (табл. 14.16). Таблиц

е. на 17%. Рассмотрим изменение показателей проекта при увеличении цены на 60% (табл. 14.16). Таблица 14.15 Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении объема продаж на 15% 1 -й год2-й год3-й год4-й год5-й год6-й год7-й годОбъем продукции проекта00115230345345345Цена единицы продукции002020202015Доходы проекта00230046006 90069005 175Инвестиционные затраты3 0002 00000000Производственные затраты001 1502 3003 4503 4503 450Административные расходы100100500500500500500Расходы проекта3 1002 1001 6502 8003 9503 9503 950Чистый денежный поток-3 100-2 1006501 8002 9502 9501 225Чистый дисконтированный доход-3 100-5 200-4 550-2 7502003 1504 375 Таблица 14.16 Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении цены на 60% 1 -й год2-й год3-й год4-й год5-й год6-й год7-й годОбъем продукции проекта00100200300300300Цена единицы продукции003232323224Доходы проекта003 2006400960096007 200Инвестиционные затраты3 0002 00000000Производственные затраты001 0002 0003 0003 0003 000Административные расходы100100500500500500500Расходы проекта3 1002 1001 5002500350035003 500Чистый денежный поток-3 100-2 1001 7003 9006 1006 1003 700Чистый дисконтированный доход-3 100-5 200-3 500400650012 60016300 Чистый дисконтированный доход при этих условиях составляет 16 300 условных единиц, т.е. увеличился на 482%, а срок окупаемости сократился на 2 года, т.е. на 33%. Произведем расчет показателей проекта при условии увеличения инвестиционных расходов на 50%. 744 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Таблица 14.17 Управление рисками Рис. 14.9. Гистограмма относительного анализа чувствительности проекта Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении инвестиционных расходов на 50% 1-й год2-й год3-й год4-й год5-й год6-й год7-й годОбъем продукции проекта00100200300300300Цена единицы продукции002020202015Доходы проекта0020004 00060006 0004 500Инвестиционные затраты4 5003 0000000> 0Производственные затраты001 0002 0003 0003 0003 000Административные расходы100100500500500500500Расходы проекта46003 1001 500250035003 5003500Чистый денежный поток-4 600-3 1005001 500250025001 000Чистый дисконтированный доход-4 600-7 700-7 200-5 700-3 200-700300Увеличение объАма продаУ продукции на 15% Увеличение цен*1 продукции проекта] на 60% жжж.